“Hay demasiado producto”, contesta Cor Hendriks, de Rabobank, cuando se le pregunta por la situación del mercado de las verduras de invernadero. “No solo en los Países Bajos, también hay sobreoferta en otros lugares de Europa y ese es el principal motivo de los malos precios. Las cosechas no solo son mayores que el año pasado, que fue bastante oscuro en cuanto a producción, sino que también son superiores a la media de varios años”. Pero la meteorología no es la única causa: los Países Bajos ha tenido unos precios muy volubles en los últimos años. “Los Países Bajos producen más de lo que pueden comercializar. Somos nuestra propia competencia y luchamos contra nuestra estructura de ventas. Esta situación no es sostenible”.
Demasiado producto
Además del exceso de producto, Hendriks afirma que hay también demasiados vendedores. “Demasiados suministradores del mismo surtido”, aclara el gerente de sector. “¿Por qué abordar un mercado individualmente si no se tiene nada de particular? Hay que tener suficiente poder con un modelo de negocio basado en la distinción para obtener un precio justo. Si no, se hacen la competencia los unos a los otros. Entonces, ¿por qué no trabajar juntos?”, se pregunta. ¿Habrá una concentración de ventas en el sector? “El sector primario tiene que ser capaz de tener más control sobre su propio producto. Hay una necesidad de un número más limitado de vendedores fuertes. Muchísimos emprendedores se dan cuenta de que hay que hacer algo. Tiene que haber colaboración”. Porque no hay duda de que el producto neerlandés tiene potencial. “El producto neerlandés puntúa estructuralmente más que el español en los mercados extranjeros, como Reino Unido y Alemania. Hay un poder característico. Hay que tratar de hacer uso de él, hacerse con el control sobre el producto propio como sector”, aconseja.
2013
La mala situación en la horticultura es la causa inmediata de los cambios que hacen falta. “Por ejemplo, los pimientos atravesaron su cuarto año de pérdidas en 2012, 2013 ha sido la única excepción. Las compañías han tenido unas pérdidas tan grandes que un año positivo no puede compensarlas. Si el precio es malo de nuevo este año, varias de ellas volverán a la zona de peligro”.
El mercado del tomate ha tenido más variación estos últimos años: 2009, 2011 y 2013 fueron malos, 2010 y 2012 fueron aceptables. “Hay mucha más segmentación en los tomates y diferencias mucho mayores. El poder distintivo y el número de productos de nicho es mucho más alto que en los pimientos. El segmento medio de los tomates sueltos y en rama tuvo pérdidas el año pasado y los precios también siguen siendo malos en estos momentos”.
Los pepinos avanzan despacio desde hace años. “Los precios parecían realistas el año pasado, pero hay que tener en cuenta que los costes energéticos fueron mucho mayores”. La facturación también la decide el nivel de producción, no solo el precio. “El precio bajo actual es resultado, en parte, del aumento de la producción y de la bajada de los costes energéticos. La cuestión es qué pasará en las próximas semanas. La ventaja de producción será relativamente menor”.
El extranjero
¿Qué pueden hacer los productores en esta situación? Según Hendriks, mirar hacia delante. Más allá de las fronteras, por ejemplo. Hay posibilidades en el extranjero, no solo para los distribuidores, sino también para los productores. Pero allí los productores tienen una presencia restringida. “Ahí es donde hay mucha necesidad de conocimiento. Hay técnicas modernas, pero no la suficiente destreza. Los Países Bajos son fuertes en el cultivo técnico y en las innovaciones técnicas, pero débiles en cuanto a conceptos de mercado innovadores”.
También hay cambios fuera de los límites de tu propio sector, opina Hendriks. “Hay que echar un vistazo fuera de tu propio plato. Fijarse en otras cadenas, fuera del sector agrícola. ¿Cómo funcionan? ¿Cómo gestionan las innovaciones del mercado, los nuevos desarrollos y las iniciativas? ¿Puede usarse algo de esto en la horticultura?”. El sector de la automoción, por ejemplo: un mundo rápido con un alto grado de automatización. “Hay que obtener conocimientos de fuera y buscar otras formas de ganar dinero”. Un ejemplo de lo que se puede ganar fuera de tu propio sector: las franquicias. Hendriks cree que la horticultura puede aprender mucho de este tipo de modelo empresarial. “Un ejemplo de colaboración intensiva”, como los denomina, pero las empresas hortícolas ven obstáculos. “Tomar decisiones colectivas supone renunciar a la libertad. No es fácil, pero ¿qué hay de malo si te hace mejor colectivamente?” El modelo de la franquicia le dio a Tasty Tom una oportunidad de escapar de las masas. “No es exactamente una franquicia, pero presenta alguna de sus características”, explica Hendriks. “Los Tasty Tom son innovadores, pero ¿cómo mantener ese control? Los tomates de aperitivo demuestran que es difícil. Recientemente se podía leer en un anuncio del periódico: 39 céntimos por taza. Si el sector no tiene cuidado, será peor que a granel, a pesar de ser una especialidad y un producto de nicho”.
Cierre de compañías
No son solo los productores los que tienen que lidiar con la situación actual, Rabobank también tiene que hacerlo. El banco es el mayor prestamista de la horticultura neerlandesa y a menudo tiene que decidir el futuro de una compañía. “Las compañías con un buen plan basado en la orientación del mercado, que también tienen un rendimiento por encima de la media y suficiente espacio de maniobra, son las que financiamos. Incluso cuando tienen planes de expansión”. Estos sucede al mismo tiempo que hay una gran reorganización en la horticultura. “Decididamente, hay compañías en dificultades financieras”, reconoce Hendriks, “Y varias de ellas tendrán que cerrar. ¿Cuántas? Depende de la próxima temporada, si los precios siguen a este nivel, innumerables compañías se verán en problemas”.
Planes de ampliación
El banco indica que hay demasiado producto en el mercado y que cada vez más compañías se están viendo en problemas. Esto parece incoherente con financiar planes de ampliación en el sector del cultivo de invernadero. Sin embargo, eso es lo que está haciendo Rabobank. “Hay desacuerdo en esto”, reconoce Hendriks. “El sector está atravesando unos momentos difíciles, pero el ciclo renovador y la innovación deben continuar. De ahí es de donde surgen las nuevas ideas y el nuevo potencial para el sector. El potencial de innovación decide el poder competitivo de un sector en gran medida. Es una decisión difícil, pero el sector tiene que seguir siendo capaz de mantenerse al día de las innovaciones, la modernización y el nivel de conocimiento”.
¿Existen compañías con planes de inversión? “Algunas”, contesta Hendriks. “Los tomates tuvieron pérdidas el año pasado, pero hay compañías que consiguieron resultados positivos. Es una combinación de factores: el segmento en cuestión, la gestión de la energía y el personal, el objetivo de mercado, las actividades de envasado, la diversidad del producto y el servicio”, resume. “Pero el entusiasmo por la inversión es claramente menor que en la década anterior. En los Países Bajos hay alrededor de 10.000 hectáreas de invernaderos. Si suponemos una vida útil de 20 años, lo que es mucho tiempo, cada año habrá que reemplazar 500 hectáreas. En los últimos tres años se han construido apenas 300, cuando deberían haber sido 1.500 para mantenerse al día de la modernización”.
Bancarrota de los subcontratistas
El bajo entusiasmo por la inversión ha tenido su impacto sobre los subcontratistas. Solo este año, quebraron grandes compañías como Arend-Sosef y Zwirs Worldwide. “La facturación de la subcontratación en estos momentos se hace sobre todo en el extranjero. El entusiasmo por la inversión nacional es bajo y se prevé que siga así durante los próximos años”. Ha habido una caída desde 2008. “El entusiasmo por la inversión ha estado bajando, en parte debido a la disminución del capital a causa de la explotación y a la bajada del valor de las compañías. Esto ha tenido su efecto en la capacidad de inversión del sector y también en los subcontratistas”. Hay peligro para los Países Bajos en la erosión de la función de Greenport. “La función de Greenport es el poder de todo el complejo hortícola desde el productor, el suministrador y la cadena con el conocimiento que lo acompaña”, resume Hendriks. “La innovación tiene que venir de ese desarrollo y el suministro de material de salida. Necesitamos que siga adelante”.