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Michiel Bontenbal, de Chainn:

"Para 2025, queremos ser el Amazon de nuestro sector"

Chainn entró en funcionamiento el 1 de noviembre de 2018. Evert-Jan van Vliet, Pieter de Jong, Kees y Leo van den Heuvel –veteranos del sector hortofrutícola– lanzaron esta nueva plataforma de negocio. Querían satisfacer la necesidad de transparencia, trazabilidad y eficiencia en la cadena que tenían los compradores y productores. Tres años más tarde, Chainn, que ahora da trabajo a 20 personas, tiene una nueva identidad corporativa y se ha trasladado a la planta superior de un edificio en la autopista A15 cerca de Barendrecht, Países Bajos. "Somos la primera empresa hortofrutícola con el conocimiento para conectar abiertamente todos los eslabones de la cadena", dice Michiel Bontenbal, quien asumió el cargo de director general el 1 de marzo de 2020.


Michiel Bontenbal, de Chainn:

Buscáis avanzar hacia una cadena transparente. ¿Cómo lo vais a lograr?
La transparencia se ha convertido en un elemento comodín, pero nosotros la ofrecemos verdaderamente. Los productores y los compradores pueden ver lo que está sucediendo en cualquier parte de la cadena. Pueden usar nuestra aplicación especialmente desarrollada para obtener información en tiempo real sobre toda la cadena alimentaria. Queremos que nuestro modelo sea completamente abierto, pero ellos pueden elegir qué grado de apertura quieren tener. Utilizamos Oracle, un sistema estadounidense de paquete ERP, gran parte del cual hemos personalizado. Este paquete se creó, desde cero, en la nube. La aplicación especialmente desarrollada es la lente a través de la cual uno puede ver nuestro sistema. Los usuarios pueden ver el estado exacto de un producto. ¿Ya está vendido, está en stock o en camino al cliente? También quedan claras cuestiones como los costes de inspección, refrigeración o almacenamiento.

Tan pronto como se vende un producto, se conoce el precio. Los proveedores pueden ver que, por ejemplo, cobramos a un minorista en Suecia 6 € y que, al final del día, recibe 5 €. Chainn consigue un corte previamente acordado. El escenario perfecto, que en última instancia debe ser el 80% de nuestra facturación total, es enviar la factura del proveedor directamente al cliente. No tenemos que ser el intermediario. Si los productores forman un vínculo con los compradores, creemos que los "incentivos" se moverán en la dirección correcta. Entonces los productores entenderán lo que quieren los clientes, y los clientes tendrán una comprensión mucho mejor de las dificultades que enfrentan los productores.

¿Por qué renovasteis vuestra imagen corporativa después de solo tres años?
Al principio, parecía que la gente pensaba que Chainn giraba en torno a la plataforma. Eso causó una especie de confusión lingüística porque se pensaba que nos convertiríamos en un proveedor de software o un marketplace. El estilo también se parecía más a una empresa de TI que a un enlace de frutas y hortalizas. Teníamos las ideas correctas pero no sabíamos cómo expresarlas. Después de varias sesiones estratégicas, lanzamos una nueva identidad corporativa que encarna mucho mejor nuestra pasión por nuestro trabajo.

¿Cómo reaccionaron los productores a este modelo de negocio?
De manera muy diferente. Cuando Chainn comenzó –yo todavía no estaba involucrado–, un grupo de productores se entusiasmó inmediatamente con la idea porque confiaban en la gente que lo creó. La mayoría de ellos ni siquiera sabía exactamente lo que iba a cambiar. Desde entonces, muchos más proveedores se han unido a nosotros. Este modelo es particularmente útil para las cooperativas hortícolas españolas. Por lo general, se esfuerzan por comercializar sus productos en otros lugares de Europa y a menudo se han sentido utilizados por los corredores. Nosotros proporcionamos la respuesta: una empresa que trabaja de manera verdaderamente transparente. Eso no siempre conduce a más ganancias, pero saben que los precios comunicados son los precios realmente pagados.

Los proveedores y los clientes indican de antemano qué grado de apertura quieren tener. La apertura equivale a la responsabilidad. Todos los productores quieren ser transparentes si los precios de venta son altos. Sin embargo, todo el modelo es transparente, incluso si los precios son deprimentes. No solo cosechan las recompensas; también tienen que soportar las cargas. Eso es algo bastante importante: algunos productores no llevan bien que su producto se venda por debajo del precio de coste. Los productores indican, de antemano, lo abierta que quieren que sea la cadena. Por eso algunos productores optan por un precio mínimo garantizado, que también está bien. Eso nos da la oportunidad de, posiblemente, obtener un poco más de beneficio.

¿Y cómo reaccionaron vuestros clientes?
De distintas formas. Siempre hay clientes que quieren seguir comprando a precios bajos. Naturalmente, pueden acudir a nosotros por un palé de naranjas o calabacines, pero estos son los compradores menos atractivos para nosotros. A nuestros clientes minoristas les gusta tener contacto directo en el origen, y ahí es donde nuestra plataforma, ciertamente en su modelo final, proporciona una solución. No creo que muchos minoristas usen nuestra aplicación, pero les creamos esa oportunidad. En la práctica, sin embargo, son principalmente los productores los que tienen la mayor necesidad de una cadena transparente.

¿Un modelo de negocio así no hará que seáis redundantes a largo plazo?
Creo que, en algún momento, tendremos que hacer cada vez menos en nombre de nuestros proveedores y clientes. Pero eso no es algo malo; el mundo es lo suficientemente grande. Si un cliente está de visita en España o Marruecos, lo ponemos en contacto con nuestros proveedores. Por lo tanto, no tenemos que andar con rodeos sobre los clientes con los proveedores. Nuestros proveedores construyen relaciones con los clientes, y nuestra especialización y conocimientos del mercado añaden valor a eso. Debido a que esto costará cada vez menos con nosotros, podemos ofrecerlo por un margen cada vez más bajo. La actividad que hacemos es más un servicio a los productores.

Mesa de ping-pong de Chainn

Algunos productores, como el español Berdea, conocido por sus calabacines King, nos confían la totalidad de sus ventas de productos. Este productor de calabacín de tamaño mediano tiene un producto premium y quiere seguir siendo productor. Nos ha pedido que nos ocupemos de algunas de sus ventas en Europa. Aproximadamente el 80-90% de la producción se envasa y se envía directamente a los clientes minoristas. Pero los calabacines tienen picos de producción y a veces se producen tamaños no estándares. En ese caso, envían los calabacines a los Países Bajos, y servimos a otros mercados. La situación es algo diferente para los cítricos, que a menudo llegan aquí de golpe. Gracias a su vida útil más larga, se vende más cantidad de estos desde el stock.

Asumimos el riesgo y la responsabilidad de los productores, pero sigue siendo su producto. Una vez que los minoristas ofrecen un precio, le preguntamos al productor si está de acuerdo. Por supuesto, aconsejamos, pero el productor es quien decide en última instancia si quiere vender en ese momento. Seguimos de cerca los márgenes porque creemos que los porcentajes acordados reflejan bien el valor que representamos. Y, sinceramente, no me refiero solo al lado positivo. Si podemos conseguir precios más altos, tratamos de que el productor se beneficie. Por lo tanto, nos aseguramos de agregar valor continuamente y vincular a los proveedores con nosotros. Podemos lograrlo con un margen relativamente amplio y un sistema bien engrasado.

Todo suena ideal, pero hay que lidiar con los precios de los supermercados, ¿no?
Chainn no participa en esto y no quiere posicionarse al respecto. A veces, obviamente, es complicado si nos acercamos a un minorista interesado. Pero, cuando se trata de licitaciones y de trabajar con precios estacionales, siempre hay alguien en la cadena que pierde, a menudo alguien de los extremos. Tratamos de ser altamente eficientes, pero queremos que los productores obtengan precios justos por sus productos. Si cedemos a las licitaciones, renunciamos a nuestro modelo de negocio. En Chainn, no tienes que ir por los productos más baratos. Naturalmente, los productores pueden participar en las licitaciones si así lo desean. Dentro de nuestro sistema, los productores pueden correr ese riesgo si quieren, y lo haremos en su nombre. Pero eso eso es decisión únicamente suya.

¿Cómo terminaste trabajando en Chainn?
Cuatro accionistas, Evert-Jan van Vliet, Kees y Leo van den Heuvel, y Pieter de Jong comenzaron Chainn. Dividieron las acciones por igual y obtuvieron buenos ingresos después del primer año. Sin embargo, también se dieron cuenta de que, aunque hacían muchos negocios, no estaban construyendo la organización. Rápidamente se estaban sumergiendo en las operaciones diarias, que les gustaban más. Pero les faltaba la visión de conjunto. Así que me propusieron ser director.

La organización es superplana y realmente funciona como un equipo. La gran ventaja es que los fundadores pueden prestar mucha atención, por ejemplo, a su proveedor español o sudafricano o cliente alemán. La empresa cuenta con una gran cantidad de conocimientos. En muchas empresas, estas personas son eliminadas del proceso y se convierten en responsables de un paquete cada vez más grande, o tienen que gestionar más. Todos saben que un buen trader o administrador de cuentas no siempre es un buen gerente de personal.

¿Hubo un cambio interno ante este nuevo modelo de negocio también?
Desde luego. Hemos evolucionado mucho. Cuando empecé aquí, todo el mundo estaba en el trabajo a las 06:45. Los precios debían ajustarse a partir de las 07:00. Todo el mundo estaba muy ocupado con todo tipo de tareas diarias hasta las 11:00. Y sí, eso a menudo era mejor, en términos de ganancias. Pero teníamos que empezar de nuevo cada vez y preguntarnos, una y otra vez, qué estábamos haciendo. Las sesiones estratégicas ayudaron con eso. Y el day trading no es nuestro negocio principal. Así es como llegamos a donde estamos ahora, empezando a las 07:30. Y somos selectivos con respecto a los productores con los que trabajamos. Hemos tenido que aprender que los productores simplemente no pueden delegar en nosotros toda su actividad comercial. Hacemos todo lo posible para ayudar a nuestros productores, pero no queremos ser un vertedero.

¿Como de importante es la especialización en un producto para vosotros?
Extrema. Tenemos varias especializaciones: cítricos, verduras y melones. No trabajamos tantos cítricos durante la temporada española, ya que dudamos que podamos añadir mucho valor, porque entonces nos convertimos en comerciantes de nuevo, precisamente lo que no queremos. Sin embargo, trabajamos con volúmenes considerables desde la temporada marroquí a la temporada de ultramar. Para las hortalizas, por otro lado, trabajamos mucho más con cooperativas [españolas] de Murcia y Almería para hortalizas de invernadero y de campo abierto y hierbas aromáticas. Marruecos también es uno de los principales proveedores. Hay una creciente necesidad de un buen productor de tomate, especialmente para tomate en rama, de ese país.

También somos muy fuertes en melón durante ciertos periodos. No tenemos que ser un proveedor de todos los productos durante todo el año. ¿Por qué proporcionaríamos verduras de invernadero holandesas? Las cooperativas y las organizaciones de ventas cuidan bien de esos productores. No podemos aportar nada. Por supuesto, podríamos vincular a nosotros a un productor de pimiento, y ciertamente obtendría un buen precio por su producto, pero no estamos aquí por eso. Al fin y al cabo, otras diez empresas también pueden hacerlo. Por lo tanto, la especialización del producto es crucial para nosotros.

En los primeros días, aprovechamos todas las oportunidades que se nos presentaron. Ya no. Eso no quiere decir que nunca ampliaremos nuestra gama, pero antes de hacerlo, sin duda debemos estar agregando valor. Si es así, y tenemos los productores y compradores adecuados, podemos dar ese paso. Pero no queremos convertirnos en una empresa que quiere vender todo el surtido a todo el mundo. Creo mucho más en decir "no" ocasionalmente que "sí" a todo. La gente que quiere vender todo debe trabajar en el mercado. Son semiespecialistas; conocen todos los oficios pero no son maestros de ninguno.

¿Cómo se dividen vuestras ventas, desde el punto de vista del segmento y el mercado?
Tenemos clientes en toda Europa. En los Países Bajos, servimos a algunos minoristas importantes y a las industrias de transformación y hostelería. Atendemos a estos tres segmentos en muchos países. Con nuestras verduras, por ejemplo, estamos bien representados en Escandinavia y en el mercado de Europa del Este. La mayoría de las oportunidades de crecimiento para estos productos están en Alemania. Con los cítricos, volvemos a ser un actor importante en el sector de la hostelería holandesa. Y, fuera de la temporada española, también estamos haciendo incursiones en Francia y España. También suministramos productos no contratados a intermediarios. Lo hacemos con seriedad y tratamos de superar sus expectativas, pero ese no es el quid de nuestro negocio.

¿Cómo afecta la situación en Ucrania a vuestro comercio?
Es una situación muy tensa. Creemos que el comercio se abrirá paso en ese país de nuevo, llegado el momento. Porque, al final, los rusos y los ucranianos también necesitan comer. No hicimos prácticamente nada en Rusia y tampoco mucho comercio en Ucrania. Sin embargo, muchos productores de cítricos egipcios, que generalmente venden mucho a Rusia, nos han contactado ahora. Por lo general, los precios caerían, pero los costes de las materias primas, el transporte y el embalaje son sustancialmente más altos. Este es un dilema terrible. Al fin y al cabo, te sientes responsable de los productores con los que trabajas.

España se enfrenta a la misma situación, especialmente en lo que respecta a los altos precios de la energía y las materias primas. Y las reacciones de los supermercados a los aumentos de precios van a la zaga cuando los productores las sienten. Las cotizaciones a veces se retiran porque simplemente no son realistas. Por lo general, trabajamos casi exclusivamente sobre la base de un contrato, pero esta es la razón por la que estamos reduciendo deliberadamente los volúmenes acordados de algunos productos. Definitivamente, obtendremos estos volúmenes en algún momento. Pero, si lo pones todo en contratos ahora, alguien paga el precio. Entonces, no estás sirviendo bien a tu cliente o proveedor.

¿Ha habido proveedores que quisieran formar parte de Chainn?
Sí, por supuesto, pero deliberadamente elegimos no hacerlo. Proporcionaría más alcance financiero, pero con nuestro modelo de negocio, se necesitan menos recursos financieros que con los tradicionales. Queremos profundizar en la cadena, no buscar las partes comerciales más grandes. Queremos dar a los productores la oportunidad de vender sus productos a precios justos.

Trabajaste en Looye Kwekers, una de las pocas empresas holandesas de frutas y hortalizas, durante más de 16 años. ¿Puedes aplicar esa experiencia aquí?
Esa es una de las cosas que echo un poco de menos. Como productor, eres el jefe de tu producto y puedes hacer lo que quieras con él. En mi trabajo anterior, estábamos con casi todos los minoristas. No tenemos eso aquí. Queremos construir un sello de calidad distintivo para los cítricos, para que los consumidores siempre tienen garantizadas naranjas sabrosas. Creo que eso es una brecha en ese mercado. Actualmente, la calidad de una malla de naranjas es demasiado inestable. Cuando la gente cree que no son sabrosas, no las compra durante un tiempo.

¿Intentáis encontrar productos de nicho como variedades especiales o, por ejemplo, productos ecológicos?
Ofrecemos un número razonable de productos ecológicos en nuestra gama, pero no trabajamos con verdaderas variedades de nicho. Tratamos de ofrecer productos de primera calidad. Nuestros calabacines y naranjas, por ejemplo, están realmente por encima de la media del mercado. Y pagamos precios premium por ellos.

¿La disponibilidad del producto representa un problema?
Para algunos productos, sí. Por ejemplo, la oferta de melón de esta temporada era muy ajustada. La oferta de cítricos suele ser más volátil. El mercado del limón ha sido bastante bueno en los últimos años, pero los precios están sufriendo más presión ahora que se ha plantado mucho. Por supuesto, estamos tratando con un producto natural, pero rara vez nos encontramos con problemas reales debido a la escasez repentina. Eso también se debe a que trabajamos con mucha transparencia. Si llueve tanto que los cultivos no se pueden cosechar, los clientes tienen una mayor comprensión de las circunstancias de los productores. También informamos a nuestros clientes de los desarrollos de cultivos a través, entre otras cosas, de un informe semanal. Así saben que tienen que estar alerta en caso de, por ejemplo, mal tiempo.

¿No sería mejor estar "al tanto" de vuestras operaciones, por ejemplo, en un centro de comercio?
Si ese fuera el caso, tendríamos que viajar. Más del 80% de nuestro comercio va directamente a nuestros compradores; no lo vemos de nuevo. Eso significa que no hay conexiones intermedias, sino que el transporte es directo al cliente y, por lo tanto, los productos son mucho más frescos. No tenemos ninguna ambición de montar un almacén. Nuestros socios logísticos están cerca y están muy comprometidos con esta línea de negocio diferente. Pocas personas pueden hacerlo muy bien.

Lo mismo ocurre aquí: si puedes hacerlo bien, no dudes en hacerlo y no te ofreceremos esos servicios. Pero, hacerlo todo tú mismo a menudo significa que solo lo estás haciendo al 80% del nivel de un verdadero especialista. Chainn tampoco se encuentra deliberadamente en el centro comercial [cercano]. Te afecta lo que te rodea, lo cual puede sonar extraño, pero antes de que te des cuenta, todas esas compañías cercanas te llevarán a operar más como comerciante. Preferimos apoyarnos en nuestras propias fortalezas.

¿Qué buscáis al contratar nuevos empleados?
No nos basamos en la experiencia. Trabajamos mucho con talento joven, preferiblemente bien formado. Además, me gusta trabajar con muchas clases de personas de diversos orígenes culturales y religiosos. Si fuera a atraer a muchos magos de ventas de frutas y hortalizas de la vieja escuela, la compañía retrocedería a una era pasada. Y queremos evitar eso. Aplicamos el principio de "si sabes la respuesta, habla". Con eso, nos referimos a dejar que el especialista haga su trabajo. Si un miembro del personal subalterno es más competente en algo que un veterano, ese empleado más joven debe tener la oportunidad de brillar.

Queremos que el trabajo sea lo más agradable posible. Por eso la nueva oficina es lo más acogedora posible. Por ejemplo, cada día hay una persona encargada de organizar un sabroso almuerzo. Tenemos ese espíritu de equipo. Nuestra pasión garantiza que sigamos desafiándonos a nosotros mismos y tratando de mejorar nuestros servicios todos los días. Nos gustaría añadir un gestor de cuentas minorista al equipo, alguien que entienda el juego. Cierta experiencia es ciertamente deseable, pero pueden haberla adquirido en otros sectores de las frutas y hortalizas.

¿Cómo afectó la pandemia a la empresa?
Comencé en marzo de 2020, por lo que mi única experiencia en la empresa está relacionada con la pandemia. En su mayoría, ha sido bueno para nosotros. Naturalmente, lo digo con el debido respeto a las personas que se han visto afectadas negativamente por la COVID-19. Perdimos un poco en las ventas al sector horeca, pero nuestros compradores minoristas lo compensaron con creces. También ha sido ideal tener a todo el equipo junto durante dos años. Realmente puedes construir un equipo, especialmente ahora que estamos introduciendo un nuevo modelo. Eso nunca hubiera sido posible de otra manera porque siempre hay gente viajando. Eso nos ha permitido construir un equipo fuerte y unido.


Parte del equipo de Chainn en la nueva oficina

Nuestra filosofía de empresa está anclada en nuestra organización de abajo hacia arriba. Por lo tanto, no tengo que cambiar mucho su contenido. Pero, por supuesto, nos complace que la pandemia esté llegando a su fin. Ofrecimos la posibilidad de trabajar desde casa, pero, al final, la mayoría de la gente se quedó en la oficina. Sin embargo, alentamos mucho a la gente a tomarse las precauciones en serio en el trabajo y en casa. Nuestro equipo estuvo, por suerte, libre de infecciones durante los primeros 18 meses.

¿Esperáis que otras empresas copien vuestro modelo de negocio?
Por supuesto, pero no será fácil para todos. Las empresas con grandes equipos o almacenes tienen costes considerables. Por lo tanto, tienen que mover grandes volúmenes. Entonces, tan pronto como un país como Rusia impone un veto, tienen un verdadero problema. Somos, por supuesto, responsables de nuestros 20 empleados y sus familias, pero ese es un patrón de costes completamente diferente. No tenemos que convertirnos en los más grandes o más ricos. Antes de que te des cuenta, te superas a ti mismo. Es vital expandirse con calma y deliberadamente. Queremos disfrutar.

Es fantástico escuchar a un productor en Sudáfrica explicar por qué quiere vender sus productos a través de nuestro modelo. En última instancia, esperamos que las empresas emulen nuestro modelo de negocio porque se necesita que lo use más gente para que esta forma de trabajar sea la nueva normalidad. Es bueno que surjan nuevas aplicaciones mañana; eso también nos fortalecerá. Nuestro sistema funciona muy bien, pero es solo un sistema que nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos. Nuestra forma de trabajar y nuestra pasión marcan la diferencia. Un ciclista necesita una buena bici, pero eso por sí solo no le hará ganar el Tour de Francia.

Eres muy conocedor de la tecnología. ¿Las implementaciones caras no son demasiado costosas? ¿Y tenéis suficiente know-how informático interno?
Desde luego, nuestra plataforma cuesta dinero, tal vez un poco demasiado a veces. Pero, si quieres seguir adelante, todo eso es parte del juego. Eres consciente de lo que estás gastando. Creo en hacer las cosas colectivamente para mantener los costes bajos. Ciertamente tenemos conocimientos informáticos. Tengo cierta experiencia en la implementación de un nuevo paquete. También contamos con un verdadero especialista en informática en la empresa. Pero realmente no necesito tener un equipo de informática completo; hay especialistas para eso.

Habéis estado trabajando bastante discretamente durante los últimos años. ¿Es esta entrevista un preludio a posteriores noticias?
Nosotros, de hecho, no creemos que sea una buena idea buscar publicidad, a pesar de que hemos dejado una verdadera marca en el mercado con algunas de nuestras líneas de negocio. Y queremos promoverlas más. Queremos tener el mismo impacto en nuestro sector, para 2025, que Bol.com y Amazon tienen en su campo. Han llevado esos mercados a una era verdaderamente nueva. Queremos ser el conector más atractivo y conocido de nuestra industria. Para hacerlo debemos darnos a conocer más. De lo contrario, podemos convertirnos en una empresa formidable pero desconocida.

Para más información:

Chainn B.V.
+31-88-222-1000
info@chainn.nl 
www.chainn.nl 

 


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