El pasado 5 de septiembre de 2025, Greenyard dejó formalmente de cotizar en bolsa tras su adquisición por parte de la familia Deprez y Solum Partners. La decisión se tomó tras años de deliberaciones internas sobre si aún aportaba algún valor añadido. "Al final, llegamos a la conclusión de que cotizar en bolsa ya no contribuía el desarrollo de nuestra empresa", cuentan Francis Kint y Charles-Henri Deprez (CEO y CFO de Greenyard), que junto con Daniel Sachs, de Solum Partners, hablaron largo y tendido sobre la decisión, las dinámicas entorno a la salida del mercado de valores y la estrategia futura.
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La salida a bolsa fue una decisión consciente. "En teoría, el mercado de valores te da acceso a capital, visibilidad y a una base estable de inversores. En la práctica, sin embargo, nuestra experiencia fue diferente", comenta Charles-Henri. Según los directivos, el contexto bursátil chocaba cada vez más con la estrategia de futuro de Greenyard. "Esto no nos ha pasado solo a nosotros. El mercado europeo de mediana y pequeña capitalización lleva años lidiando con una falta de liquidez e interés limitado por parte de los grandes inversores institucionales. Como resultado, la mayor parte de la base accionarial de muchas empresas está formada por inversores minoristas, lo que conlleva una gran volatilidad en el precio de las acciones y una gran vulnerabilidad a las reacciones a corto plazo".
Esa volatilidad crea una presión adicional. "Nos dimos cuenta de que el mercado daba una interpretación negativa a casi todas las comunicaciones, positivas o negativas. Eso generaba un ruido innecesario y hacía que casi cualquier movimiento estratégico provocara una presión inmediata".
© GreenyardLa visión a largo plazo choca con la lógica bursátil
Esa tensión ejerce un mayor peso en una empresa familiar como Greenyard. "Como empresa familiar, pensamos a escala generacional", subraya Charles-Henri (en la foto). "El impacto de nuestras decisiones estratégicas no suele ser evidente hasta pasados cinco o diez años, mientras que la lógica bursátil suele girar en torno a informes trimestrales". La tensión que eso suponía era cada vez mayor. Por eso, hace tres años habíamos llegado ya internamente a la conclusión de que la bolsa nos limitaba más de lo que nos fortalecía. Así que la salida no fue una decisión repentina, sino el resultado de un proceso largo y meditado".
Para Greenyard, Solum Partners ha sido un accionista que compartía su visión a largo plazo. Además, las conversaciones con Solum se remontan a mucho antes de la reciente adquisición. Hein Deprez, fundador y presidente ejecutivo de Greenyard, y Solum se conocen desde hace 10 años. Hace tres años salió adelante la iniciativa de Hein Deprez de sacar a Greenyard del mercado de valores, y entonces las conversaciones cobraron impulso. "Conocíamos ya a Solum por su papel en la Harvard Management Company. Eso nos dio tiempo para trabajar sin presiones hacia una estructura adecuada para todas las partes".
Tranquilidad con clientes y proveedores
Desde la salida de bolsa de Greenyard, en la organización se respira con más tranquilidad. Francis indica: "La gestión diaria vuelve a estar plenamente centrada en los clientes, los productores y la eficacia operativa, sin la presión constante de los informes públicos". También se ha avanzado en términos de gobernanza. "Los acuerdos entre la familia, Solum y la dirección están claramente definidos, lo cual agiliza y facilita la toma de decisiones".
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Francis Kint.
Las reacciones de clientes y proveedores también han sido predominantemente positivas, indican. "No cabe duda de que los grandes clientes necesitan claridad sobre la estructura accionarial, porque trabajamos intensamente con ellos y porque necesitan socios fiables que les garanticen estabilidad. Por eso les hemos informado con transparencia".
Según los directivos, las dudas sobre la entrada de un socio como Solum, relativamente desconocido para ellos, no tardaron en disiparse. "En cuanto los clientes conocieron su trayectoria, filosofía de inversión y experiencia dentro del sector agroalimentario, no hubo ya ninguna reserva". Los proveedores reaccionaron de forma similar. "Cautelosos al principio, pero al final prevaleció el reconocimiento de que esta estructura ofrece tranquilidad y continuidad".
Según la dirección, no había preocupación por una pérdida de transparencia ahora que Greenyard se ha vuelto a privatizar. "Se ha reducido nuestra transparencia de cara al mercado de valores, pero permanece inalterada para clientes y socios. Cuanto más integrados trabajamos con un cliente, más información compartimos. Y lo mismo pasa con los proveedores. Seguimos ofreciendo apertura cuando es pertinente desde un punto de vista operativo. Nuestros métodos de cooperación no han cambiado".
Socio del sector, no inversor clásico
¿Y Solum? ¿Les ha resultado difícil dar este paso? "Como equipo, llevamos más de 20 años trabajando a escala global en el sector de la alimentación y la agroindustria", explica Daniel Sachs (en la foto), del socio inversor. "Tampoco se nos percibe dentro del sector como a un inversor financiero tradicional
© Greenyard, sino como a un socio. Desde 2016, hemos optado conscientemente por invertir exclusivamente en alimentación y agronegocios".
Este enfoque ganó impulso cuando Solum se separó de Harvard Management Company en 2020. "Eso hace que tengamos más posibilidades de que se nos perciba como a un socio del sector en el mercado. No solo aportamos capital, sino también conocimientos sobre modelos de venta al por menor, eficiencia productiva, estructuras de cultivo y tecnología. También es una de las razones por las que consideramos que dar este paso junto a Greenyard era una excelente oportunidad. Por otro lado, también facilita que clientes y proveedores nos consideren un accionista estable".
Empresas de cultivo reintegradas en Greenyard
La salida de bolsa ha coincidido con un periodo en el que el sector se encuentra bajo la presión de las condiciones meteorológicas, la incertidumbre geopolítica, el aumento de los costes y reformas regulatorias. Al mismo tiempo, la demanda de productos frescos y sanos crece de manera estructural. ¿Lastró esto al proceso con retos adicionales? "No vemos esta complejidad como una amenaza, sino como una oportunidad para profesionalizar aún más la cadena", asegura Francis.
La decisión de reintegrar una serie de empresas de cultivo en Greenyard también encaja en ese marco. "Hemos anunciado que varias empresas de cultivo que se habían quedado fuera del grupo se reintegrarán a Greenyard. El cultivo propio reduce nuestra dependencia, mejora la calidad y permite planificar mejor nuestras entregas. He trabajado con esa estructura integrada en el pasado y sé el valor que aporta".
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El marco privado ofrece posibilidades adicionales en este sentido. "La mayor ventaja de la privatización es la mayor libertad estratégica. Podemos desarrollar proyectos a muy largo plazo, sin necesidad de explicarlos públicamente en una fase temprana. La gobernanza es más sencilla, se reduce la carga informativa y mejora la calidad de la toma de decisiones. Para las inversiones en digitalización, logística o crecimiento internacional, este entorno funciona de una manera más eficiente. La cooperación entre accionistas también resulta más sencilla y mejor enfocada".
Desarrollo del mercado estadounidense
De cara al futuro, por tanto, los socios creen que el papel de Greenyard dentro de la cadena continuará evolucionando. "Los retailers, incluidos los de descuento, quieren potenciar cada vez más sus departamentos de frutas y hortalizas. Esto les hace más sensibles a fluctuaciones del rendimiento, las condiciones meteorológicas o la disponibilidad logística, por lo que nosotros, como Greenyard, estamos pasando cada vez más a desempeñar un papel de intermediario. Facilitamos la gestión de esas fluctuaciones planificando mejor los volúmenes, distribuyendo riesgos y respondiendo más rápidamente a cualquier cambio en la oferta y la demanda".
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Junto a Solum, los socios también ven crecer su presencia en Norteamérica. "Nuestras operaciones históricas en Sudamérica y África están vinculadas principalmente a nuestras empresas de cultivo. Esos mercados siguen siendo relevantes, pero en la actualidad representan solo una pequeña parte de las ventas totales. Dicho esto, queremos dejar claro que siempre mantendremos los ojos abiertos a futuras oportunidades en América Latina y África, donde ya estábamos presentes. Geográficamente, seguimos centrados sobre todo en Europa y Norteamérica. Gozamos de presencia en EE. UU. desde hace años, y la experiencia de Solum en EE. UU. refuerza esa posición y garantiza que estudiaremos estratégicamente cómo desarrollarla aún más".
"El ejercicio estratégico para los próximos años está ya en plena marcha. Estamos estudiando cómo podemos seguir reforzando nuestro modelo, cómo debe diseñarse la reintegración de las actividades de cultivo y qué inversiones son necesarias para lograr una cadena más eficiente y sólida. Planificamos nuestro trabajo a entre cinco y diez años vista, con claras ambiciones de escala, calidad y expansión internacional".
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