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Hein Deprez, Univeg, tras 30 años de inversión (parte 1/2)

"Pasa mucho tiempo entre estar en lo cierto y demostrar que se está en lo cierto"

Hace treinta años, en el verano de 1983, Hein Deprez hizo su primera factura. Le hicieron falta treinta años para convertir Univeg en la empresa que es hoy. "No se puede plantar un árbol y esperar cosechar doce meses después, sino que es importante pensar a largo plazo". Mientras tanto, la segunda generación se está preparando y Hein tiene mucha fe en sus hijos. "Están entrando en una situación de ensueño, en una empresa que no depende solo de sus accionistas, sino que es controlada por la directiva. Espero vivir otros cincuenta años, pero si fuera a morir mañana, la empresa seguiría adelante. Estoy muy orgulloso de mi equipo. Todos avanzan hacia la misma meta. Nadie en este sector tiene una organización de personas tan fuerte, y esa es nuestra mejor arma para el futuro".

---En esta entrevista, Hein habla sobre el presente, el pasado y el futuro de Univeg. Francis Kint, el director general del grupo Univeg, complementa algunas de sus intervenciones. Existe una segunda entrevista sobre el futuro del grupo Univeg.---



¿Cuál fue la razón principal de recomprar Univeg?
Hein: "Como los mayores accionistas individuales que somos, conocemos muy bien la empresa y nosotros mismos la hemos levantado. Estamos muy satisfechos de haber podido recuperarla en su totalidad con los socios y ahora queremos continuar construyendo el futuro como grupo. No se trata de una colección de empresas, es una entidad individual. Todo está interconectado. Hemos logrado posiciones muy interesantes en Europa y en otros países. Con un buen concepto, filosofía y conocimientos, podríamos expandirla por todo el mundo".

¿Fue difícil adoptar un papel secundario en el "intervalo"?
Hein: "Yo seguía siendo el presidente del Consejo de Administración, por supuesto, por lo que participé en ello. Siempre hemos seguido a la empresa y hemos estado en contacto con nuestra gente. Aparte de eso, tuve más tiempo de trabajar en otras actividades. Eso me dio más espacio para trabajar en otros sectores, como verduras congeladas, conservas de verduras, sub street e inmobiliaria. En este intervalo Francis Kint estuvo a cargo de la mayor división de Univeg, frutas y hortalizas, y esto generó muchísima estabilidad. Él ha sido la columna vertebral de la empresa. Gracias a su forma correcta y centrada de trabajo en esta división, fue capaz de mantener unido al grupo. No todas las divisiones de la empresa se gestionaron igual de bien, pero eso ya es cosa del pasado. Lo que tenemos en el grupo ahora mismo se quedará en él y es parte del futuro".



¿Cómo ha crecido Univeg y cómo le va ahora a la empresa?
Hein: "Hace veinte años estaba mal visto ir al banco y todos los que usaban su propio dinero se escandalizaban. Pero ahora, si nos fijamos, todo el que usó su propio dinero apenas resiste ya en el sector. Mire, Univeg no ha hecho nada más que invertir en los últimos años. Tenemos 450.000 metros cuadrados de centros de distribución refrigerados, 40.000 hectáreas de tierra, de las que 7.000 están en producción. También contamos con las estaciones de envasado e instalaciones de maduración más modernas. Una bola de nieve comienza siendo pequeña, y cuesta tiempo hacerla grande. Nosotros hemos trabajado durante treinta años para crear esta fantástica empresa. En el periodo entre 2006 y 2009 experimentamos un crecimiento enorme. Si echamos la vista atrás hasta 2005, Univeg era una empresa con una facturación de mil millones de euros. En 2006, se dio el paso hacia el CVC y el objetivo fue crecer lo máximo posible en el menor tiempo posible. En 2009 habíamos triplicado nuestra facturación, hasta tres mil millones. Por supuesto, hemos atravesado años difíciles con la crisis y el periodo de EHEC también ha causado mucho daño. Lo que es muy importante es que el CVC aportó cosas positivas a Univeg. Todos nuestros miembros importantes permanecieron activos y la base de clientes se ha desarrollado bien. Nos hicimos más fuertes. Para realizar todo esto, es importante poder construir la organización de forma profesional y que todo el equipo vaya a una, en cuanto a la estrategia a largo plazo y también la visión. En los últimos años, Francis ha conseguido un cambio espectacular formando e instruyendo al personal. Este es el plan que queremos comunicar al mundo exterior. Como se puede ver en nuestro puesto en Berlín, no solo brindamos con copas de champán, somos un equipo profesional. Trabajamos duro durante todo el año y nuestras agendas están muy apretadas con reuniones y programas. La gente sabe lo que hacemos aquí y cuáles son nuestras prioridades".

¿Cuáles son las principales prioridades para los próximos años?
Francis: "Si tenemos que hacer un esbozo de las tendencias en nuestro sector, la primera sería la compra. En primer lugar, el abastecimiento será más difícil en el futuro. No es que vaya a haber escasez, pero sigue siendo un reto completar un programa para un año completo. Serán necesarias otras capacidades de abastecimiento. Otra parte es la relación cambiante con el cliente. Partiendo de una relación puramente de compra-venta, se pasa a una gestión de categoría en la que se añade el conocimiento del producto. Completar estos puntos se puede hacer de muchas formas diferentes y el objetivo es tener todo bajo control en el futuro en las secciones de sostenibilidad, medioambiente y también políticas sociales. Nosotros creemos que los minoristas tendrán como objetivo llenar sus lineales con frutas y hortalizas de primera calidad con gente que tenga experiencia y pueda cumplirlo en el futuro. En el aspecto de las megatendencias estamos bien. Vemos perspectivas en las tendencias saludables y hay iniciativas a este respecto". Hein: "Tenemos que pensar en la huella ecológica y en gestionar los recursos naturales de la forma correcta. Si comparamos la cantidad de agua necesaria para producir un kilo de tomates y un kilo de carne, la diferencia sería de en torno a 15.000 litros".



¿Cómo de importantes son para ustedes las producciones propias?
Hein: "En una organización como Univeg, tienes que ser capaz de pensar de forma integrada y, sin duda, tener una conexión con la producción. Es importante conectar el consumidor y la producción para controlar todos los eslabones de la cadena. No nos centramos necesariamente en nuestras producciones propias, pero nos centramos en controlarlas. Creamos sociedades con productores e influimos en ellas. Los minoristas y los consumidores quieren transparencia en la cadena y por eso es aplicable la integración inversa. Univeg es una empresa que puede controlar toda la cadena. Si es demasiado difícil y se está muy lejos, puede ser un problema. Es un proceso que hay que seguir desde el desarrollo de una variedad en concreto hasta que el producto llega a las tiendas. Es imprescindible mantener las conexiones entre los consumidores y la producción lo más cortas y unidas posibles. Esto significa que los eslabones innecesarios deben desaparecer".

¿Qué eslabones creen que son innecesarios?
Hein: "Un ejemplo es un importador que tiene una oficina y cuya mayor inversión es un coche privado. Esto no es valor añadido y puede incluso puede perturbar el mercado. Este tipo de eslabones deben desaparecer. La mayoría de empresas hortofrutícolas siguen pensando demasiado desde una perspectiva de agrupación horizontal, un pensamiento típico de cooperativas. Estos métodos no aportan nada, crean ineficacia y presión en el precio, algo completamente innecesario. Un método eficaz es formar una columna vertical. Esto elimina los eslabones innecesarios y más rápido. en una cadena vertical se sigue un línea desde el comienzo y se produce para un cliente específico. Una ventaja importante es que los productos de una cadena vertical no compiten con otras cadenas verticales. Algo se ha hecho teniendo a un minorista en concreto en mente y así el minorista puede diferenciarse con una variedad en concreto, un envase, una presentación y un precio en concreto. Así se crean productos únicos que se diferencian de otros productos. Esta es otra columna vertical. Las columnas horizontales siempre compiten".

¿El minorista continuará necesitándoles en el futuro?
Hein: "Existe la posibilidad de que el minorista se ocupe él mismo de otros eslabones, como la producción, pero no estarían haciendo su trabajo. Es posible que se conviertan en especialistas hasta los detalles, pero un minorista tiene demasiado grupos de productos para esto. Para ellos es incontrolable. Los minoristas necesitan empresas profesionales con una visión amplia de todo el mercado y ciertas secciones como las frutas y hortalizas. El deseo de abastecerse existe entre los minoristas, pero nosotros no lo vemos como una amenaza. Nuestro lema es "Univeg, su conexión DIRECTA con el campo". Nosotros les mostramos a los minoristas nuestros productores y desde nuestra organización garantizamos el contacto directo entre minoristas y productores. En este aspecto somos muy abiertos. Los supermercados saben que podemos añadir valor como grupo. Les aportamos métodos para que puedan comunicarse con el cliente. Nuestra tarea es suministrar la información adecuada para que el consumidor pueda estar informado de la forma correcta. En Univeg trabajamos sobre una base de datos con variedades, información de producto, recetas y este tipo de cosas. No tenemos que comunicarnos directamente con los consumidores. Esto lo hacemos a través de nuestros clientes. Ellos envían nuestro folleto cada semana y eso tiene un efecto enorme. De esta forma, todo el mundo tiene su propio trabajo".

¿Esto no convierte a Univeg en un proveedor de logística en lugar de en una empresa comercializadora?
Hein: "Somos mucho más que eso. La logística y la comercialización son dos aspectos evidentes. Si no puedes hacer esto, entonces ya no hay sitio para ti. Hoy en día Univeg es una empresa que tiene conocimiento de la cadena de principio a fin. También participamos de forma parcial en ella. Nos ocupamos de escoger nuevas variedades para los próximos años. También influimos en el cultivo, por ejemplo, con las protecciones de cultivos. Univeg fue creada y conformada creando asociaciones en todas las partes de la columna. Nosotros estamos en lo alto de todas estas secciones y continuamos desarrollándonos en ellas. Por ejemplo, en la maduración de bananas y otros productos. Comenzamos con este valor añadido muy temprano y ha tenido mucho éxito en el mercado. Queremos tener tanta información como sea posible para poder transmitirla a quien compre nuestro producto. somos una empresa de alta tecnología y no dejamos de construir para el futuro. Queremos asegurarnos de que de 100 kilos de manzanas que cultivamos, 95 kilos lleguen al mercado, y que no se desperdicien 35 kilos". Francis: "La infraestructura de Univeg es enorme: tenemos un total de 450.000 metros cuadrados de centros de distribución. Se nota que esto atrae a los negocios".

¿Hay más empresas que cambien desde una filosofía orientada al producto a una orientada al mercado?
Hein: "Yo fui uno de los primeros en el sector en hacer esto. Comencé intentando acercar más a la producción y al minorista hace años. Queríamos trabajar en función del mercado y no del producto. Ha sido una batalla ideológica, ya que el productor siente que debe defender sus producto. Pero solo se puede defender realmente cuando defiendes los intereses de los consumidores. Si comprendes eso, sabes cómo debes producir. Tomamos esta dirección hace veinticinco años y muchos nos han seguido poco a poco después. Estábamos en lo cierto", ríe. "A veces pasa mucho tiempo entre estar en lo cierto y demostrar que se está en lo cierto. Yo opino que hay muchas empresas en el sector hortofrutícola hoy en día que lo están haciendo bien, pero es difícil encontrar una empresa que controle toda la cadena".

¿Escogieron conscientemente no tener su marca propia? ¿Se hace todo a través de una marca blanca?
Francis: "Nuestra estrategia es la proximidad al cliente, por ponerlo en términos de libros de administración. Esto entra en conflicto con la construcción de una marca de gran consumo. Por supuesto, hay empresas que han demostrado que pueden construir una marca de gran consumo, pero la cuestión es si todavía se puede hacer hoy en día, y esas exitosas empresas comenzaron tras la II Guerra Mundial. Lo que observamos hoy es que el cliente coloca su marca propia en el producto. Para nosotros, esta es una buena tendencia. Hein "Si un minorista coloca su marca propia en su producto, eso es señal de que tienen un buen proveedor. No hay que olvidar que si un minorista pone su nombre en los productos y hay algún problema con ellos, su reputación se verá dañada, así que los proveedores que pueden completar programas son proveedores muy fuertes y organizaciones bien organizadas. No se puede hacer si no lo eres". Francis: "Yo prefiero la marca del cliente a la marca blanca. La marca blanca tiene un matiz que indica algo barato, incluso cuando no lo es. Nosotros sí que tenemos una marca que llevamos desde hace años, las cerezas Alara. Es una marca muy fuerte, pero no es una marca de gran consumo, es una marca comercial, muy conocida en el interior de la industria".

Autores: Gertrude Snoei e Izak Heijboer

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